GấuChúpChíp
New member
Năm 1969, một thầy giáo Canada tên Laurence Peter thả một "bom tấn" với cuốn sách tựa như đùa: The Peter Principle. Ý chính nghe hơi meme: "Trong mọi công ty có cấp bậc, nhân viên nào cũng thăng tiến đến khi... họ không còn giỏi nữa"
55 năm sau, các đại học đỉnh như Yale, MIT, Harvard ra tay và xác nhận: đây KHÔNG phải trò đùa đâu cả! Nghiên cứu từ NBER khảo sát tận 214 công ty và phát hiện Peter Principle là sự thật đắng - và tốn kém kinh khủng. Không phải chuyện vui đâu nhé. Nó đang diễn ra ngay trong văn phòng bạn, có khi đang diễn ra lúc này luôn
Peter Principle (tạm dịch: Nguyên tắc Peter) là theory về quản lý mang tên tác giả, miêu tả một "paradox" kinh điển: người ta cứ được thăng chức dựa trên thành tích ở vị trí hiện tại, cho đến khi họ chạm đến một vị trí mà ở đó họ không còn "handle" nổi - rồi застрял ở đó mãi mãi luôn. Kết quả cuối là gần như mọi ghế quản lý đều bị chiếm bởi những người đang ở đúng ngưỡng "năng lực không đủ" của họ
Kịch bản quen thuộc đến đau lòng
Hãy tưởng tượng: một sales thần thánh, chốt deal liên tục, khách hàng mê mệt, đồng nghiệp respect. Sếp muốn giữ người, muốn "thưởng nóng" xứng đáng, muốn tận dụng tài năng ở level cao hơn. Quyết định "tự nhiên như ăn cơm": lên luôn trưởng phòng kinh doanh!
Sáu tháng sau: KPI cả phòng đổ dốc không phanh. Người đó stress max, team không vui, doanh số tệ hơn xưa. What just happened? 
Nghiên cứu trên Quarterly Journal of Economics theo dõi gần 40,000 nhân viên sales tại 131 công ty và tìm thấy bằng chứng rõ mười mươi: các công ty hay thăng chức người bán hàng giỏi nhất, dù những người này sau đó trở thành quản lý... tệ hơn hẳn, và dù có những chỉ số khác dự báo khả năng quản lý tốt hơn nhiều.
Vấn đề nằm ở một hiểu lầm cơ bản: giỏi làm việc và giỏi quản lý người làm việc là HAI BỘ KỸ NĂNG HOÀN TOÀN KHÁC NHAU đó bạn ơi!
Sales giỏi cần skill thuyết phục, kiên nhẫn với khách, và động lực cá nhân "ngút trời". Quản lý sales cần skill đọc vị người, xây hệ thống, chịu được áp lực mơ hồ, và tạo kết quả THÔNG QUA người khác - không phải tự mình làm nữa.
Khi bạn thăng chức người giỏi nhất vì họ giỏi, bạn đang làm hai việc cùng lúc: mất đi một "chiến thần" xuất sắc, và thêm vào một quản lý... bình thường thôi
Biết mà vẫn sập bẫy - sao lại vậy? ️
Đây mới là điều kỳ lạ nhất của Peter Principle. Lý do không phải thiếu thông tin đâu. Lý do là hệ thống tạo ra áp lực theo hướng đó.
Thứ nhất - thăng tiến là "ngôn ngữ tưởng thưởng" duy nhất mà đa số công ty biết dùng. Khi muốn ghi nhận đóng góp của nhân viên xịn, câu hỏi đầu tiên trong đầu sếp là: "Lên chức chưa?", chứ hiếm ai hỏi: "Họ có được trả lương xứng đáng không? Họ có được quyền tự chủ cao hơn không? Họ có được công nhận công khai không?". Kết quả là thăng chức thành "lối thoát" duy nhất - dù đôi khi là lối thoát... không phù hợp nhất
Thứ hai - các công ty hoặc đang đưa ra quyết định thăng tiến sai, hoặc đã chấp nhận rằng một số thăng tiến sai là cái giá phải trả để giữ động lực nhân viên. Nói rõ ra: đôi khi công ty biết rõ người này sẽ không fit vị trí mới, nhưng vẫn lên chức vì không lên thì người ta resign luôn. Đây là vòng lặp vô tận, trừ khi hệ thống được redesign từ đầu
Thứ ba - hiệu suất quá khứ là thước đo dễ thấy nhất. Ai làm tốt nhất job hiện tại? Người đó. Ai sẽ làm tốt job tiếp theo? Câu này khó trả lời hơn nhiều, và con người hay có xu hướng trả lời câu hỏi khó bằng câu trả lời dễ của câu hỏi khác
Bẫy này ở Việt Nam có thêm "gia vị" riêng
Bẫy này không tha một ngành nghề hay quốc gia nào. Nhưng ở môi trường doanh nghiệp Việt Nam, nó có thêm một vài đặc điểm "độc quyền" đáng chú ý.
Văn hóa thâm niên - thăng tiến kiểu "vào trước lên trước" là một biến thể của Peter Principle nhưng còn nguy hiểm hơn nữa. Ít nhất trong bản gốc, người được lên chức là người xuất sắc nhất. Trong phiên bản thâm niên, người được lên chức là người... ở lâu nhất. Hai thứ này không nhất thiết liên quan gì đến nhau đâu nhé
Ngoài ra, trong nhiều doanh nghiệp gia đình Việt Nam, thăng tiến còn gắn với mối quan hệ cá nhân hơn là năng lực thực tế, điều này tạo ra một dạng Peter Principle đặc biệt: người được lên chức không phải vì giỏi ở vị trí cũ, cũng không phải vì phù hợp với vị trí mới, mà vì được tin tưởng theo nghĩa... khác hoàn toàn
Vậy phá bẫy này thế nào?
Thứ nhất - xây dựng lộ trình chuyên môn song song với lộ trình quản lý.
Đây là giải pháp mà các ông lớn công nghệ như Google, Microsoft, Spotify đã deploy: một kỹ sư giỏi có thể trở thành "Principal Engineer" hay "Distinguished Engineer" với mức lương và uy tín tương đương Director, mà không cần quản lý ai cả. Giải pháp này tạo ra "con đường ngang" - horizontal career path - đảm bảo rằng những chuyên gia top được ghi nhận và tưởng thưởng mà không cần đổi sang làm việc khác, từ đó không đánh mất skill của họ vào việc thăng tiến vô nghĩa
Thứ hai - đánh giá năng lực quản lý TRƯỚC KHI thăng chức quản lý.
Không phải sau nhé! Cho người có tiềm năng cơ hội lead một dự án nhỏ, mentor một bạn mới, điều phối một team tạm thời, trước khi đưa ra quyết định chính thức. Quan sát cách họ tạo ra kết quả thông qua người khác, không phải bằng cách tự làm
Thứ ba - tách rời "tưởng thưởng" khỏi "thăng chức".
Lương, thưởng, quyền tự chủ, recognition công khai - tất cả những thứ này có thể tăng mà không cần đổi chức danh đâu. Khi công ty có đủ công cụ để reward mà không nhất thiết phải thăng chức, Peter Principle mất đi một phần lực đẩy chính của nó
> "Trong bất kỳ tổ chức phân cấp nào, mỗi nhân viên đều có xu hướng thăng tiến đến mức độ mà họ không còn đủ năng lực" - Laurence Peter, 1969
---
Peter Principle không phải lỗi của cá nhân đâu nhé. Không phải lỗi của người được thăng chức khi họ không perform tốt ở vị trí mới. Không phải lỗi của lãnh đạo khi họ muốn tưởng thưởng người xuất sắc.
Đó là lỗi HỆ THỐNG, và chỉ có thể sửa ở CẤP HỆ THỐNG thôi
Câu hỏi thực chiến mà bất kỳ leader nào cũng nên tự hỏi trước mỗi quyết định thăng chức: "Tôi đang thăng chức người này vì họ sẽ làm tốt công việc mới, hay vì họ đã làm tốt công việc cũ?"
Hai câu trả lời đó, trong rất nhiều trường hợp, dẫn đến hai quyết định hoàn toàn khác nhau đấy
Nguồn: kenh14.vn
55 năm sau, các đại học đỉnh như Yale, MIT, Harvard ra tay và xác nhận: đây KHÔNG phải trò đùa đâu cả! Nghiên cứu từ NBER khảo sát tận 214 công ty và phát hiện Peter Principle là sự thật đắng - và tốn kém kinh khủng. Không phải chuyện vui đâu nhé. Nó đang diễn ra ngay trong văn phòng bạn, có khi đang diễn ra lúc này luôn
Peter Principle (tạm dịch: Nguyên tắc Peter) là theory về quản lý mang tên tác giả, miêu tả một "paradox" kinh điển: người ta cứ được thăng chức dựa trên thành tích ở vị trí hiện tại, cho đến khi họ chạm đến một vị trí mà ở đó họ không còn "handle" nổi - rồi застрял ở đó mãi mãi luôn. Kết quả cuối là gần như mọi ghế quản lý đều bị chiếm bởi những người đang ở đúng ngưỡng "năng lực không đủ" của họ
Kịch bản quen thuộc đến đau lòng
Hãy tưởng tượng: một sales thần thánh, chốt deal liên tục, khách hàng mê mệt, đồng nghiệp respect. Sếp muốn giữ người, muốn "thưởng nóng" xứng đáng, muốn tận dụng tài năng ở level cao hơn. Quyết định "tự nhiên như ăn cơm": lên luôn trưởng phòng kinh doanh!
Sáu tháng sau: KPI cả phòng đổ dốc không phanh. Người đó stress max, team không vui, doanh số tệ hơn xưa. What just happened?
Nghiên cứu trên Quarterly Journal of Economics theo dõi gần 40,000 nhân viên sales tại 131 công ty và tìm thấy bằng chứng rõ mười mươi: các công ty hay thăng chức người bán hàng giỏi nhất, dù những người này sau đó trở thành quản lý... tệ hơn hẳn, và dù có những chỉ số khác dự báo khả năng quản lý tốt hơn nhiều.
Vấn đề nằm ở một hiểu lầm cơ bản: giỏi làm việc và giỏi quản lý người làm việc là HAI BỘ KỸ NĂNG HOÀN TOÀN KHÁC NHAU đó bạn ơi!
Sales giỏi cần skill thuyết phục, kiên nhẫn với khách, và động lực cá nhân "ngút trời". Quản lý sales cần skill đọc vị người, xây hệ thống, chịu được áp lực mơ hồ, và tạo kết quả THÔNG QUA người khác - không phải tự mình làm nữa.
Khi bạn thăng chức người giỏi nhất vì họ giỏi, bạn đang làm hai việc cùng lúc: mất đi một "chiến thần" xuất sắc, và thêm vào một quản lý... bình thường thôi
Biết mà vẫn sập bẫy - sao lại vậy? ️
Đây mới là điều kỳ lạ nhất của Peter Principle. Lý do không phải thiếu thông tin đâu. Lý do là hệ thống tạo ra áp lực theo hướng đó.
Thứ nhất - thăng tiến là "ngôn ngữ tưởng thưởng" duy nhất mà đa số công ty biết dùng. Khi muốn ghi nhận đóng góp của nhân viên xịn, câu hỏi đầu tiên trong đầu sếp là: "Lên chức chưa?", chứ hiếm ai hỏi: "Họ có được trả lương xứng đáng không? Họ có được quyền tự chủ cao hơn không? Họ có được công nhận công khai không?". Kết quả là thăng chức thành "lối thoát" duy nhất - dù đôi khi là lối thoát... không phù hợp nhất
Thứ hai - các công ty hoặc đang đưa ra quyết định thăng tiến sai, hoặc đã chấp nhận rằng một số thăng tiến sai là cái giá phải trả để giữ động lực nhân viên. Nói rõ ra: đôi khi công ty biết rõ người này sẽ không fit vị trí mới, nhưng vẫn lên chức vì không lên thì người ta resign luôn. Đây là vòng lặp vô tận, trừ khi hệ thống được redesign từ đầu
Thứ ba - hiệu suất quá khứ là thước đo dễ thấy nhất. Ai làm tốt nhất job hiện tại? Người đó. Ai sẽ làm tốt job tiếp theo? Câu này khó trả lời hơn nhiều, và con người hay có xu hướng trả lời câu hỏi khó bằng câu trả lời dễ của câu hỏi khác
Bẫy này ở Việt Nam có thêm "gia vị" riêng
Bẫy này không tha một ngành nghề hay quốc gia nào. Nhưng ở môi trường doanh nghiệp Việt Nam, nó có thêm một vài đặc điểm "độc quyền" đáng chú ý.
Văn hóa thâm niên - thăng tiến kiểu "vào trước lên trước" là một biến thể của Peter Principle nhưng còn nguy hiểm hơn nữa. Ít nhất trong bản gốc, người được lên chức là người xuất sắc nhất. Trong phiên bản thâm niên, người được lên chức là người... ở lâu nhất. Hai thứ này không nhất thiết liên quan gì đến nhau đâu nhé
Ngoài ra, trong nhiều doanh nghiệp gia đình Việt Nam, thăng tiến còn gắn với mối quan hệ cá nhân hơn là năng lực thực tế, điều này tạo ra một dạng Peter Principle đặc biệt: người được lên chức không phải vì giỏi ở vị trí cũ, cũng không phải vì phù hợp với vị trí mới, mà vì được tin tưởng theo nghĩa... khác hoàn toàn
Vậy phá bẫy này thế nào?
Thứ nhất - xây dựng lộ trình chuyên môn song song với lộ trình quản lý.
Đây là giải pháp mà các ông lớn công nghệ như Google, Microsoft, Spotify đã deploy: một kỹ sư giỏi có thể trở thành "Principal Engineer" hay "Distinguished Engineer" với mức lương và uy tín tương đương Director, mà không cần quản lý ai cả. Giải pháp này tạo ra "con đường ngang" - horizontal career path - đảm bảo rằng những chuyên gia top được ghi nhận và tưởng thưởng mà không cần đổi sang làm việc khác, từ đó không đánh mất skill của họ vào việc thăng tiến vô nghĩa
Thứ hai - đánh giá năng lực quản lý TRƯỚC KHI thăng chức quản lý.
Không phải sau nhé! Cho người có tiềm năng cơ hội lead một dự án nhỏ, mentor một bạn mới, điều phối một team tạm thời, trước khi đưa ra quyết định chính thức. Quan sát cách họ tạo ra kết quả thông qua người khác, không phải bằng cách tự làm
Thứ ba - tách rời "tưởng thưởng" khỏi "thăng chức".
Lương, thưởng, quyền tự chủ, recognition công khai - tất cả những thứ này có thể tăng mà không cần đổi chức danh đâu. Khi công ty có đủ công cụ để reward mà không nhất thiết phải thăng chức, Peter Principle mất đi một phần lực đẩy chính của nó
> "Trong bất kỳ tổ chức phân cấp nào, mỗi nhân viên đều có xu hướng thăng tiến đến mức độ mà họ không còn đủ năng lực" - Laurence Peter, 1969
---
Peter Principle không phải lỗi của cá nhân đâu nhé. Không phải lỗi của người được thăng chức khi họ không perform tốt ở vị trí mới. Không phải lỗi của lãnh đạo khi họ muốn tưởng thưởng người xuất sắc.
Đó là lỗi HỆ THỐNG, và chỉ có thể sửa ở CẤP HỆ THỐNG thôi
Câu hỏi thực chiến mà bất kỳ leader nào cũng nên tự hỏi trước mỗi quyết định thăng chức: "Tôi đang thăng chức người này vì họ sẽ làm tốt công việc mới, hay vì họ đã làm tốt công việc cũ?"
Hai câu trả lời đó, trong rất nhiều trường hợp, dẫn đến hai quyết định hoàn toàn khác nhau đấy
Nguồn: kenh14.vn