BoPinky3728
New member
Năm 1975, có một ông tên Charles Goodhart - Nhà kinh tế học tại Ngân hàng Trung ương Anh thả thính một câu cực gắt trong báo cáo chính sách tiền tệ: "Khi một thước đo trở thành mục tiêu, nó không còn là thước đo tốt nữa".
Gần 50 năm trôi qua, định luật Goodhart đang giải thích tại sao hàng nghìn công ty, với hệ thống KPI chi tiết đến từng con số nhỏ nhất, lại có đám nhân viên làm việc đúng số liệu nhưng sai bét về bản chất. Không phải vì họ lười đâu nhé. Mà vì họ đang làm đúng những gì công ty yêu cầu, chỉ là... không ai nhận ra điều đó thôi
Case Wells Fargo: Khi cả ngân hàng cùng chơi lố
Hãy xem case của Wells Fargo này. Năm 2016, ngân hàng lớn thứ ba nước Mỹ phải đối mặt với drama lớn nhất lịch sử: hơn 5.300 nhân viên bị đuổi việc vì mở 3,5 triệu tài khoản giả mạo mà không có sự đồng ý của khách hàng. Cơ quan quản lý phạt Wells Fargo tận 185 triệu đô luôn. CEO John Stumpf phải từ chức về vườn.
Nhưng câu hỏi hay không phải "tại sao họ gian lận" - mà là "tại sao tận 5.300 người cùng gian lận theo đúng một kiểu?". Câu trả lời: KPI của họ đo "số tài khoản mở mới" mỗi ngày. Không phải số tài khoản được dùng đâu. Không phải số khách hàng hài lòng đâu. Chỉ là số tài khoản được mở thôi. Và họ đã tối ưu hóa đúng theo những gì được yêu cầu, theo đúng nghĩa đen luôn á
Định luật Goodhart, sau này được Nhà nghiên cứu nhân học xã hội, Giáo sư Đại học Cambridge Marilyn Strathern phát biểu lại thành phiên bản được quote nhiều nhất hiện nay, mô tả cực chuẩn cơ chế này: con người có bản năng tối ưu hóa những gì được đo lường, chứ không phải những gì được kỳ vọng đằng sau phép đo. Khi hai thứ này trùng nhau thì hệ thống chạy ngon lành. Khi chúng tách rời thì tổ chức bắt đầu trả lương cho nhân viên để đạt được những con số, thay vì những kết quả thực sự.
Đây mới là câu hỏi đáng suy ngẫm: biết rõ cái bẫy này rồi, nhưng sao các tổ chức vẫn liên tục sa chân vào vậy ta?
Ba cái bẫy khiến sếp cứ "mê" KPI
Thứ nhất - đo lường tạo ra ảo giác kiểm soát. Một dashboard với 40 chỉ số màu xanh đỏ khiến ban lãnh đạo cảm thấy họ đang nắm rõ tổ chức hơn. Giải tán hệ thống đó, dù biết nó không đo đúng thứ cần đo, đồng nghĩa với việc chấp nhận sự mơ hồ. Với áp lực từ hội đồng quản trị, cổ đông, hay đơn giản là tâm lý cần "có bằng chứng", sự mơ hồ luôn thua trong cuộc đua với con số.
Thứ hai - thước đo luôn đến trước, và mục tiêu thực sự thường mơ hồ hơn nhiều so với những gì có thể ghi vào ô Excel. "Tăng trưởng dài hạn bền vững" thì làm sao đo trong quý này được? "Số hợp đồng ký mới trong tháng" thì lại đo được. Kết quả là tổ chức bắt đầu quản lý những gì có thể quản lý được, thay vì những gì thực sự cần quản lý.
Thứ ba - và đây là cái bẫy tinh vi nhất nha. Một khi nhân viên đã quen với một hệ thống thước đo, họ trở thành người bảo vệ nó mạnh mẽ nhất. Không phải vì họ tin nó đúng, mà vì họ đã tối ưu hóa cho nó rồi. Thay đổi KPI đồng nghĩa với việc xóa sạch lợi thế tích lũy của họ, và ai lại muốn bắt đầu lại từ đầu chứ
Bẫy KPI kiểu Việt Nam có gì đặc biệt?
Cái bẫy này không chừa môi trường nào cả. Nhưng trong văn hóa doanh nghiệp Việt Nam, nó có thêm mấy lớp đặc thù cực kỳ đáng chú ý luôn.
Trong nhiều công ty, KPI được thiết kế theo hướng "nhìn lên", tức là đo những gì lãnh đạo cấp trên muốn thấy trong báo cáo, chứ không phải những gì thực sự tạo ra giá trị. Một quản lý biết sếp của mình thích nhìn thấy "số cuộc gặp khách hàng trong tuần" hơn là "doanh thu thực từ từng khách hàng" sẽ tối ưu hóa số cuộc gặp, dù mỗi cuộc gặp đó không dẫn đến đâu cả. Hệ thống không sai đâu. Thiết kế sai mà.
Văn hóa ngại nói thẳng thêm một vòng xoáy khác nữa: nhân viên không dám báo cáo khi KPI đang đo sai thứ, vì nói lên điều đó đồng nghĩa với việc tự thừa nhận mình đang không đạt chỉ tiêu, dù chỉ tiêu đó từ đầu đã sai rồi. Và lãnh đạo, nhìn vào màu xanh trên dashboard, không có lý do gì để nghi ngờ. Kết quả là một tổ chức hoạt động với đầy đủ KPI, báo cáo hàng tuần, họp review hàng tháng, nhưng đang trôi dạt rất xa khỏi thứ thực sự quan trọng
Vậy phải làm gì đây?
Thứ nhất - đo ít hơn, nhưng đo đúng hơn. Nghiên cứu của McKinsey trên hơn 1.800 công ty cho thấy các tổ chức hiệu suất cao trung bình chỉ theo dõi 7-10 chỉ số cốt lõi thực sự gắn với chiến lược, thay vì hàng chục chỉ số "nghe có vẻ quan trọng". Ít hơn nhưng đúng hơn là nguyên tắc, không phải sự lười biếng nhé.
Thứ hai - đặt câu hỏi "người thông minh sẽ lách thước đo này bằng cách nào?" trước khi triển khai bất kỳ KPI mới nào. Đây là bài tập tư duy mà các công ty như Amazon và Netflix áp dụng trong quá trình thiết kế hệ thống đánh giá: trước khi ra mắt một chỉ số, họ tưởng tượng những cách nhân viên có thể đạt được con số đó mà không tạo ra giá trị thực. Nếu có nhiều cách lách hơn một, chỉ số đó cần được thiết kế lại ngay.
Thứ ba - định kỳ "giải phẫu" hệ thống KPI. Goodhart nhận ra rằng một thước đo tốt có thể hóa thành bẫy chỉ vì nó tồn tại quá lâu mà không được đặt lại câu hỏi. Các tổ chức nên định kỳ ngồi lại và hỏi: "Nếu nhân viên đạt 100% KPI này nhưng công ty vẫn không phát triển - chuyện gì đang xảy ra?" Câu trả lời cho câu hỏi đó thường mở ra những thứ không thước đo nào nhìn thấy được đâu.
Kết luận: Đo lường thôi chưa đủ!
Định luật Goodhart không phải lời kêu gọi bỏ đo lường nhé. "Không thể quản lý những gì không thể đo lường" - câu đó vẫn đúng mà. Nhưng điều quan trọng hơn, và thường bị bỏ qua: không phải mọi thứ quan trọng đều đo lường được, và không phải mọi thứ đo lường được đều quan trọng.
Câu hỏi thực chiến cho bất kỳ lãnh đạo nào trước khi mở dashboard buổi sáng: "Trong hệ thống KPI của tổ chức mình, có bao nhiêu chỉ số đang đo thứ thực sự tạo ra giá trị - và bao nhiêu chỉ đang đo những gì dễ đo nhất?".
Nguồn: soha.vn
Gần 50 năm trôi qua, định luật Goodhart đang giải thích tại sao hàng nghìn công ty, với hệ thống KPI chi tiết đến từng con số nhỏ nhất, lại có đám nhân viên làm việc đúng số liệu nhưng sai bét về bản chất. Không phải vì họ lười đâu nhé. Mà vì họ đang làm đúng những gì công ty yêu cầu, chỉ là... không ai nhận ra điều đó thôi
Case Wells Fargo: Khi cả ngân hàng cùng chơi lố
Hãy xem case của Wells Fargo này. Năm 2016, ngân hàng lớn thứ ba nước Mỹ phải đối mặt với drama lớn nhất lịch sử: hơn 5.300 nhân viên bị đuổi việc vì mở 3,5 triệu tài khoản giả mạo mà không có sự đồng ý của khách hàng. Cơ quan quản lý phạt Wells Fargo tận 185 triệu đô luôn. CEO John Stumpf phải từ chức về vườn.
Nhưng câu hỏi hay không phải "tại sao họ gian lận" - mà là "tại sao tận 5.300 người cùng gian lận theo đúng một kiểu?". Câu trả lời: KPI của họ đo "số tài khoản mở mới" mỗi ngày. Không phải số tài khoản được dùng đâu. Không phải số khách hàng hài lòng đâu. Chỉ là số tài khoản được mở thôi. Và họ đã tối ưu hóa đúng theo những gì được yêu cầu, theo đúng nghĩa đen luôn á
Định luật Goodhart, sau này được Nhà nghiên cứu nhân học xã hội, Giáo sư Đại học Cambridge Marilyn Strathern phát biểu lại thành phiên bản được quote nhiều nhất hiện nay, mô tả cực chuẩn cơ chế này: con người có bản năng tối ưu hóa những gì được đo lường, chứ không phải những gì được kỳ vọng đằng sau phép đo. Khi hai thứ này trùng nhau thì hệ thống chạy ngon lành. Khi chúng tách rời thì tổ chức bắt đầu trả lương cho nhân viên để đạt được những con số, thay vì những kết quả thực sự.
Đây mới là câu hỏi đáng suy ngẫm: biết rõ cái bẫy này rồi, nhưng sao các tổ chức vẫn liên tục sa chân vào vậy ta?
Ba cái bẫy khiến sếp cứ "mê" KPI
Thứ nhất - đo lường tạo ra ảo giác kiểm soát. Một dashboard với 40 chỉ số màu xanh đỏ khiến ban lãnh đạo cảm thấy họ đang nắm rõ tổ chức hơn. Giải tán hệ thống đó, dù biết nó không đo đúng thứ cần đo, đồng nghĩa với việc chấp nhận sự mơ hồ. Với áp lực từ hội đồng quản trị, cổ đông, hay đơn giản là tâm lý cần "có bằng chứng", sự mơ hồ luôn thua trong cuộc đua với con số.
Thứ hai - thước đo luôn đến trước, và mục tiêu thực sự thường mơ hồ hơn nhiều so với những gì có thể ghi vào ô Excel. "Tăng trưởng dài hạn bền vững" thì làm sao đo trong quý này được? "Số hợp đồng ký mới trong tháng" thì lại đo được. Kết quả là tổ chức bắt đầu quản lý những gì có thể quản lý được, thay vì những gì thực sự cần quản lý.
Thứ ba - và đây là cái bẫy tinh vi nhất nha. Một khi nhân viên đã quen với một hệ thống thước đo, họ trở thành người bảo vệ nó mạnh mẽ nhất. Không phải vì họ tin nó đúng, mà vì họ đã tối ưu hóa cho nó rồi. Thay đổi KPI đồng nghĩa với việc xóa sạch lợi thế tích lũy của họ, và ai lại muốn bắt đầu lại từ đầu chứ
Bẫy KPI kiểu Việt Nam có gì đặc biệt?
Cái bẫy này không chừa môi trường nào cả. Nhưng trong văn hóa doanh nghiệp Việt Nam, nó có thêm mấy lớp đặc thù cực kỳ đáng chú ý luôn.
Trong nhiều công ty, KPI được thiết kế theo hướng "nhìn lên", tức là đo những gì lãnh đạo cấp trên muốn thấy trong báo cáo, chứ không phải những gì thực sự tạo ra giá trị. Một quản lý biết sếp của mình thích nhìn thấy "số cuộc gặp khách hàng trong tuần" hơn là "doanh thu thực từ từng khách hàng" sẽ tối ưu hóa số cuộc gặp, dù mỗi cuộc gặp đó không dẫn đến đâu cả. Hệ thống không sai đâu. Thiết kế sai mà.
Văn hóa ngại nói thẳng thêm một vòng xoáy khác nữa: nhân viên không dám báo cáo khi KPI đang đo sai thứ, vì nói lên điều đó đồng nghĩa với việc tự thừa nhận mình đang không đạt chỉ tiêu, dù chỉ tiêu đó từ đầu đã sai rồi. Và lãnh đạo, nhìn vào màu xanh trên dashboard, không có lý do gì để nghi ngờ. Kết quả là một tổ chức hoạt động với đầy đủ KPI, báo cáo hàng tuần, họp review hàng tháng, nhưng đang trôi dạt rất xa khỏi thứ thực sự quan trọng
Vậy phải làm gì đây?
Thứ nhất - đo ít hơn, nhưng đo đúng hơn. Nghiên cứu của McKinsey trên hơn 1.800 công ty cho thấy các tổ chức hiệu suất cao trung bình chỉ theo dõi 7-10 chỉ số cốt lõi thực sự gắn với chiến lược, thay vì hàng chục chỉ số "nghe có vẻ quan trọng". Ít hơn nhưng đúng hơn là nguyên tắc, không phải sự lười biếng nhé.
Thứ hai - đặt câu hỏi "người thông minh sẽ lách thước đo này bằng cách nào?" trước khi triển khai bất kỳ KPI mới nào. Đây là bài tập tư duy mà các công ty như Amazon và Netflix áp dụng trong quá trình thiết kế hệ thống đánh giá: trước khi ra mắt một chỉ số, họ tưởng tượng những cách nhân viên có thể đạt được con số đó mà không tạo ra giá trị thực. Nếu có nhiều cách lách hơn một, chỉ số đó cần được thiết kế lại ngay.
Thứ ba - định kỳ "giải phẫu" hệ thống KPI. Goodhart nhận ra rằng một thước đo tốt có thể hóa thành bẫy chỉ vì nó tồn tại quá lâu mà không được đặt lại câu hỏi. Các tổ chức nên định kỳ ngồi lại và hỏi: "Nếu nhân viên đạt 100% KPI này nhưng công ty vẫn không phát triển - chuyện gì đang xảy ra?" Câu trả lời cho câu hỏi đó thường mở ra những thứ không thước đo nào nhìn thấy được đâu.
Kết luận: Đo lường thôi chưa đủ!
Định luật Goodhart không phải lời kêu gọi bỏ đo lường nhé. "Không thể quản lý những gì không thể đo lường" - câu đó vẫn đúng mà. Nhưng điều quan trọng hơn, và thường bị bỏ qua: không phải mọi thứ quan trọng đều đo lường được, và không phải mọi thứ đo lường được đều quan trọng.
Câu hỏi thực chiến cho bất kỳ lãnh đạo nào trước khi mở dashboard buổi sáng: "Trong hệ thống KPI của tổ chức mình, có bao nhiêu chỉ số đang đo thứ thực sự tạo ra giá trị - và bao nhiêu chỉ đang đo những gì dễ đo nhất?".
Nguồn: soha.vn