CrushQuocDan
New member
Sáng 4/6, một chị product manager ở DingTalk (app cộng tác kiểu Slack của Alibaba) đã thả một bài dài 75.000 chữ lên mạng nội bộ. Chị tự giới thiệu là "Yousu", bài viết tên đơn giản: "Inside Ding".
Plot twist: Bảy ngày sau, CEO DingTalk... bay màu
Bức thư của chị Teng Yaxin đã khui ra một môi trường làm việc mà ở đó áp lực không còn là động lực nữa, nó thành mục đích luôn á Chị kể về "Wangshu Operation" - một chỉ thị kiểu: nhân viên DingTalk PHẢI ở lại công ty muộn hơn team bên Feishu (đối thủ).
Không phải vì có việc đâu nhé. Mà chỉ vì... cần trông như đang làm nhiều hơn đối thủ thôi
Chị còn kể mình đã ngất xỉu hai lần khi làm dự án AI "ONE", lần hai phải gọi cấp cứu luôn. Xong sau đó nhận đánh giá hiệu suất kém vì... đã nghỉ một ngày. Vãi nồi đúng không???
Ngày 10/6, Alibaba Partnership Committee (ban lãnh đạo cấp cao nhất) đăng thông báo nội bộ với title: "Lòng trung thành, chính trực và tăng trưởng: Đó mới là văn hóa Alibaba thực sự". Thông báo chỉ thẳng mặt: văn hóa quản trị ở DingTalk "không phải cách Alibaba nên vận hành".
Hôm sau? CEO Chen Hang - người build DingTalk từ 0 lên 300 triệu users - bị thay ngay lập tức.
Timeline: Từ bức thư đến CEO mất ghế = 7 ngày. Từ khi Partnership Committee lên tiếng đến khi Chen Hang ra đi = chưa đầy 24 giờ
Nếu bạn từng nghe về Jensen Huang (CEO Nvidia) và triết lý "torture people to greatness" - tra tấn người đến vĩ đại, bạn sẽ biết ông ấy phê bình mọi thứ nhân viên trình bày, không bao giờ hài lòng, đòi hỏi tiêu chuẩn max căng. Kết quả? Tỷ lệ nghỉ việc chỉ 2,7%, team toàn tỷ phú, công ty trị giá 4.600 tỷ USD
Chen Hang của DingTalk cũng là người đòi hỏi cao. Cũng không chấp nhận hạng nhì. Cũng thúc team vượt giới hạn trong cuộc đua AI siêu khốc liệt.
Vậy sự khác biệt nằm ở đâu?
Câu trả lời không phải nằm ở mức độ áp lực, mà ở nguồn gốc của nó nè. Áp lực của CEO Nvidia xuất phát từ niềm tin - ông tin mỗi người có thể giỏi hơn, nên ông không bỏ cuộc với họ.
Còn áp lực ở DingTalk - theo mô tả trong bức thư - lại xuất phát từ nỗi sợ: sợ thua đối thủ, sợ mất thị phần, sợ không chứng minh được năng lực trước big boss. Và khi nỗi sợ điều khiển con tàu, áp lực không còn hướng đến sự phát triển của con người nữa. Nó chỉ hướng tới sự sống còn của tổ chức, bằng mọi giá
"Dưới bất kỳ hoàn cảnh nào, dù nhiệm vụ có cấp bách đến đâu - đây không phải cách văn hóa Alibaba nên vận hành" - Alibaba Partnership Committee khẳng định ngày 10/6/2026.
Có một chi tiết đáng để dừng lại suy ngẫm: chỉ thị "Wangshu Operation" - ở lại muộn hơn đối thủ - không đo lường kết quả. Nó đo lường sự... hiện diện. Không phải bạn làm được gì, mà bạn có mặt ở đó bao lâu
Đây là dấu hiệu điển hình của một tổ chức đang thay thế ý nghĩa bằng hình thức. Khi lãnh đạo không còn biết cách tạo động lực thực sự - họ tạo ra áp lực tuân thủ. Khi không thể đo được tiến bộ thực chất - họ đo giờ làm việc. Và khi nhân viên không còn làm việc vì muốn - họ làm việc vì sợ.
Tâm lý học tổ chức gọi đây là sự chuyển dịch từ intrinsic motivation sang fear-based compliance - từ động lực nội tại sang tuân thủ vì sợ hãi. Sự chuyển dịch này thường diễn ra từ từ, gần như không ai nhận ra cho đến khi đã quá muộn. Lãnh đạo nghĩ mình đang "giữ tiêu chuẩn cao". Nhân viên biết mình đang bị kiệt sức theo một hướng không có nghĩa lý
"Tôi thà tra tấn bạn đến vĩ đại vì tôi tin vào bạn" - câu nói của Jensen Huang nghe có vẻ giống DingTalk - nhưng bản chất ngược hoàn toàn. Một bên là áp lực của người tin tưởng. Một bên là áp lực của người sợ hãi. Người nhận áp lực cảm nhận được sự khác biệt đó ngay - dù không phải lúc nào cũng diễn đạt được thành lời.
Câu chuyện DingTalk không phải về một CEO xấu. Chen Hang là người đã build một trong những nền tảng doanh nghiệp lớn nhất châu Á. Ông xây DingTalk từ 0 lên 300 triệu users trong sáu năm - một trong những câu chuyện tăng trưởng nhanh nhất lịch sử phần mềm doanh nghiệp Trung Quốc đấy.
Nhưng dưới áp lực của cuộc đua AI, dưới kỳ vọng từ tập đoàn mẹ, ông đã để con tàu trôi sang một vùng mà ở đó áp lực không còn tạo ra năng lực - nó chỉ còn tạo ra sự kiệt sức thôi.
Đây là cái bẫy mà bất kỳ leader nào cũng có thể rơi vào, đặc biệt trong môi trường cạnh tranh cao và đổi nhanh. Khi mọi thứ trở nên cấp bách, ranh giới giữa "đòi hỏi cao" và "tạo ra nỗi sợ" mỏng đến mức đáng sợ luôn á.
Cách nhận biết mình đang ở phía nào của ranh giới đó không phức tạp: chỉ cần hỏi một câu thôi - nếu không có hậu quả, nhân viên của tôi có vẫn làm việc này không?
Nếu câu trả lời là CÓ - bạn đang xây dựng động lực. Nếu câu trả lời là KHÔNG - bạn đang xây dựng nỗi sợ. Và nỗi sợ, không sớm thì muộn, sẽ tìm cách nói ra.
Đôi khi bằng 75.000 chữ
Nguồn: kenh14.vn