Năm 1969, ông giáo Canada tên Laurence Peter viết một cuốn sách nghe như đùa nhưng lại... "chạm nỗi đau" kinh khủng, tựa là: The Peter Principle. Luận điểm chính nghe kiểu: "Trong bất kỳ công ty nào có cấp bậc, mỗi nhân viên đều có xu hướng được thăng chức cho đến khi... họ làm không nổi nữa".
Nghe vui vui nhưng mà tới 55 năm sau, các cao thủ từ Yale, MIT và Harvard đã chứng minh: đây KHÔNG phải trò đùa đâu nhé! Nghiên cứu từ NBER khảo sát tận 214 công ty và kết luận Peter Principle là có thật - và hậu quả nó để lại thì... đắt đỏ vô cùng. Không buồn cười tẹo nào. Nó đang xảy ra ngay trong công ty bạn đấy, có khi đang diễn ra luôn ấy!
Peter Principle - hay Nguyên tắc Peter - là thuyết quản trị theo tên tác giả, mô tả một "plot twist" thường thấy ở các công ty có cấp bậc: người ta cứ được thăng chức dựa trên thành tích ở vị trí hiện tại, cho tới khi chạm đến vị trí mà... họ làm không được nữa - rồi mắc kẹt ở đó mãi mãi. Kết quả cuối: đa số các vị trí quản lý đều bị "chiếm" bởi những người đang ở đúng ngưỡng "lực bất tòng tâm" của họ.
Kịch bản quen đến nỗi... đau lòng
Tưởng tượng nhé: một bạn nhân viên kinh doanh siêu xịn, sales đều đặn vượt chỉ tiêu, khách hàng mê, đồng nghiệp respect. Sếp muốn giữ người, muốn thưởng xứng đáng, muốn "tận dụng" khả năng ở level cao hơn. Quyết định tự nhiên là gì? Thăng lên trưởng phòng kinh doanh thôi!
6 tháng sau: chỉ tiêu cả phòng tụt dốc không phanh. Bạn ấy stress, team không vui, kết quả kinh doanh tệ hơn hồi trước. WTF vừa xảy ra?
Nghiên cứu trên Quarterly Journal of Economics khảo sát gần 40.000 nhân viên kinh doanh ở 131 công ty và tìm ra bằng chứng: các công ty hay thăng người bán hàng giỏi nhất lên làm quản lý, dù sau đó những người này thành quản lý tệ hơn, và dù có những chỉ số khác có thể dự đoán năng lực quản lý tốt hơn nhiều.
Vấn đề nằm ở chỗ: giỏi làm việc và giỏi quản lý người làm việc là hai skillset hoàn toàn khác nhau luôn nha! Người bán hàng xịn cần kỹ năng thuyết phục, kiên nhẫn với khách, và động lực cá nhân mạnh mẽ. Còn quản lý kinh doanh cần biết đọc người, xây hệ thống, chịu được sự mơ hồ, và tạo kết quả thông qua người khác - chứ không phải tự mình làm.
Khi bạn thăng chức người giỏi nhất vì họ giỏi, bạn đang làm hai việc cùng lúc: mất người thực thi xuất sắc nhất + thêm vào một quản lý... tầm tầm.
Biết mà vẫn... lao vào bẫy ️
Đây mới là điều kỳ lạ nhất của Peter Principle. Lý do không phải thiếu info. Lý do là hệ thống tạo ra áp lực theo hướng đó.
Thứ nhất - thăng tiến là cách tưởng thưởng duy nhất mà đa số công ty biết xài. Muốn ghi nhận nhân viên xịn, câu hỏi đầu tiên luôn là: "Thăng chức chưa?", chứ ít ai hỏi: "Lương đã xứng chưa? Quyền tự chủ có cao hơn không? Có được công nhận công khai không?". Kết quả là thăng chức thành lối thoát duy nhất - dù đôi khi là lối thoát... sai be sai bét.
Thứ hai - các công ty hoặc đang đưa ra quyết định thăng chức sai, hoặc đã chấp nhận rằng thăng sai một số người là cái giá phải trả để giữ động lực nhân viên. Nói thẳng: đôi khi công ty biết người này sẽ không fit vị trí mới, nhưng vẫn thăng vì không thăng thì người ta nghỉ. Đây là vòng lặp vô tận, trừ khi redesign lại hệ thống từ đầu.
Thứ ba - hiệu suất quá khứ là thước đo dễ nhìn nhất. Ai làm tốt nhất công việc hiện tại? Người đó. Ai sẽ làm tốt công việc tiếp theo? Câu này khó trả lời hơn nhiều, và con người có xu hướng trả lời câu khó bằng câu dễ của câu khác.
Ở Việt Nam còn drama hơn nữa
Bẫy này không tha ngành nghề hay quốc gia nào. Nhưng ở môi trường doanh nghiệp Việt Nam, nó có vài "đặc sản" riêng đáng nói đấy.
Văn hóa thâm niên - thăng tiến theo kiểu "vào trước lên trước" là biến thể của Peter Principle nhưng còn nguy hiểm hơn nữa. Ít nhất bản gốc còn thăng người xuất sắc nhất. Còn bản thâm niên thì thăng người... ở lâu nhất. Hai thứ này không liên quan gì nhau cả đâu nha!
Thêm nữa, ở nhiều doanh nghiệp gia đình Việt Nam, thăng tiến còn gắn với mối quan hệ cá nhân hơn là năng lực thật. Điều này tạo ra một dạng Peter Principle đặc biệt: người được thăng chức không phải vì giỏi ở vị trí cũ, cũng không vì fit vị trí mới, mà vì được tin tưởng theo nghĩa... hoàn toàn khác.
Vậy giải quyết thế nào đây?
Thứ nhất - xây dựng lộ trình chuyên môn song song với lộ trình quản lý.
Đây là solution mà các công ty tech lớn như Google, Microsoft, và Spotify đã áp dụng: một kỹ sư giỏi có thể thành "Principal Engineer" hay "Distinguished Engineer" với lương và uy tín tương đương Director, mà không cần quản lý ai cả. Giải pháp tạo ra "con đường ngang" - horizontal career path - đảm bảo những chuyên gia top được ghi nhận và thưởng mà không cần đổi lĩnh vực công việc, từ đó không đánh mất skill của họ vào việc thăng tiến vô ích.
Thứ hai - đánh giá năng lực quản lý trước khi thăng chức quản lý.
Không phải sau nhé. Cho người có tiềm năng cơ hội lead một dự án nhỏ, mentor nhân viên mới, điều phối nhóm tạm thời, trước khi quyết định chính thức. Quan sát cách họ tạo kết quả thông qua người khác, không phải tự mình làm.
Thứ ba - tách "tưởng thưởng" ra khỏi "thăng chức".
Lương, thưởng, quyền tự chủ, sự công nhận công khai - tất cả đều có thể tăng mà không cần đổi chức danh. Khi công ty có đủ công cụ để reward mà không nhất thiết phải thăng chức, Peter Principle mất đi một phần động lực chính của nó.
Bottom line
"Trong bất kỳ tổ chức phân cấp nào, mỗi nhân viên đều có xu hướng thăng tiến đến mức độ mà họ không còn đủ năng lực" - Laurence Peter, 1969
Peter Principle không phải lỗi của cá nhân. Không phải lỗi của người được thăng chức khi họ không perform tốt ở vị trí mới. Không phải lỗi của lãnh đạo khi họ muốn thưởng người xuất sắc.
Đó là lỗi hệ thống, và chỉ có thể fix ở cấp hệ thống thôi.
Câu hỏi thực chiến mà bất kỳ leader nào cũng nên tự hỏi trước mỗi quyết định thăng chức: "Tôi đang thăng chức người này vì họ sẽ làm tốt công việc mới, hay vì họ đã làm tốt công việc cũ?"
Nguồn: soha.vn
Nghe vui vui nhưng mà tới 55 năm sau, các cao thủ từ Yale, MIT và Harvard đã chứng minh: đây KHÔNG phải trò đùa đâu nhé! Nghiên cứu từ NBER khảo sát tận 214 công ty và kết luận Peter Principle là có thật - và hậu quả nó để lại thì... đắt đỏ vô cùng. Không buồn cười tẹo nào. Nó đang xảy ra ngay trong công ty bạn đấy, có khi đang diễn ra luôn ấy!
Peter Principle - hay Nguyên tắc Peter - là thuyết quản trị theo tên tác giả, mô tả một "plot twist" thường thấy ở các công ty có cấp bậc: người ta cứ được thăng chức dựa trên thành tích ở vị trí hiện tại, cho tới khi chạm đến vị trí mà... họ làm không được nữa - rồi mắc kẹt ở đó mãi mãi. Kết quả cuối: đa số các vị trí quản lý đều bị "chiếm" bởi những người đang ở đúng ngưỡng "lực bất tòng tâm" của họ.
Kịch bản quen đến nỗi... đau lòng
Tưởng tượng nhé: một bạn nhân viên kinh doanh siêu xịn, sales đều đặn vượt chỉ tiêu, khách hàng mê, đồng nghiệp respect. Sếp muốn giữ người, muốn thưởng xứng đáng, muốn "tận dụng" khả năng ở level cao hơn. Quyết định tự nhiên là gì? Thăng lên trưởng phòng kinh doanh thôi!
6 tháng sau: chỉ tiêu cả phòng tụt dốc không phanh. Bạn ấy stress, team không vui, kết quả kinh doanh tệ hơn hồi trước. WTF vừa xảy ra?
Nghiên cứu trên Quarterly Journal of Economics khảo sát gần 40.000 nhân viên kinh doanh ở 131 công ty và tìm ra bằng chứng: các công ty hay thăng người bán hàng giỏi nhất lên làm quản lý, dù sau đó những người này thành quản lý tệ hơn, và dù có những chỉ số khác có thể dự đoán năng lực quản lý tốt hơn nhiều.
Vấn đề nằm ở chỗ: giỏi làm việc và giỏi quản lý người làm việc là hai skillset hoàn toàn khác nhau luôn nha! Người bán hàng xịn cần kỹ năng thuyết phục, kiên nhẫn với khách, và động lực cá nhân mạnh mẽ. Còn quản lý kinh doanh cần biết đọc người, xây hệ thống, chịu được sự mơ hồ, và tạo kết quả thông qua người khác - chứ không phải tự mình làm.
Khi bạn thăng chức người giỏi nhất vì họ giỏi, bạn đang làm hai việc cùng lúc: mất người thực thi xuất sắc nhất + thêm vào một quản lý... tầm tầm.
Biết mà vẫn... lao vào bẫy ️
Đây mới là điều kỳ lạ nhất của Peter Principle. Lý do không phải thiếu info. Lý do là hệ thống tạo ra áp lực theo hướng đó.
Thứ nhất - thăng tiến là cách tưởng thưởng duy nhất mà đa số công ty biết xài. Muốn ghi nhận nhân viên xịn, câu hỏi đầu tiên luôn là: "Thăng chức chưa?", chứ ít ai hỏi: "Lương đã xứng chưa? Quyền tự chủ có cao hơn không? Có được công nhận công khai không?". Kết quả là thăng chức thành lối thoát duy nhất - dù đôi khi là lối thoát... sai be sai bét.
Thứ hai - các công ty hoặc đang đưa ra quyết định thăng chức sai, hoặc đã chấp nhận rằng thăng sai một số người là cái giá phải trả để giữ động lực nhân viên. Nói thẳng: đôi khi công ty biết người này sẽ không fit vị trí mới, nhưng vẫn thăng vì không thăng thì người ta nghỉ. Đây là vòng lặp vô tận, trừ khi redesign lại hệ thống từ đầu.
Thứ ba - hiệu suất quá khứ là thước đo dễ nhìn nhất. Ai làm tốt nhất công việc hiện tại? Người đó. Ai sẽ làm tốt công việc tiếp theo? Câu này khó trả lời hơn nhiều, và con người có xu hướng trả lời câu khó bằng câu dễ của câu khác.
Ở Việt Nam còn drama hơn nữa
Bẫy này không tha ngành nghề hay quốc gia nào. Nhưng ở môi trường doanh nghiệp Việt Nam, nó có vài "đặc sản" riêng đáng nói đấy.
Văn hóa thâm niên - thăng tiến theo kiểu "vào trước lên trước" là biến thể của Peter Principle nhưng còn nguy hiểm hơn nữa. Ít nhất bản gốc còn thăng người xuất sắc nhất. Còn bản thâm niên thì thăng người... ở lâu nhất. Hai thứ này không liên quan gì nhau cả đâu nha!
Thêm nữa, ở nhiều doanh nghiệp gia đình Việt Nam, thăng tiến còn gắn với mối quan hệ cá nhân hơn là năng lực thật. Điều này tạo ra một dạng Peter Principle đặc biệt: người được thăng chức không phải vì giỏi ở vị trí cũ, cũng không vì fit vị trí mới, mà vì được tin tưởng theo nghĩa... hoàn toàn khác.
Vậy giải quyết thế nào đây?
Thứ nhất - xây dựng lộ trình chuyên môn song song với lộ trình quản lý.
Đây là solution mà các công ty tech lớn như Google, Microsoft, và Spotify đã áp dụng: một kỹ sư giỏi có thể thành "Principal Engineer" hay "Distinguished Engineer" với lương và uy tín tương đương Director, mà không cần quản lý ai cả. Giải pháp tạo ra "con đường ngang" - horizontal career path - đảm bảo những chuyên gia top được ghi nhận và thưởng mà không cần đổi lĩnh vực công việc, từ đó không đánh mất skill của họ vào việc thăng tiến vô ích.
Thứ hai - đánh giá năng lực quản lý trước khi thăng chức quản lý.
Không phải sau nhé. Cho người có tiềm năng cơ hội lead một dự án nhỏ, mentor nhân viên mới, điều phối nhóm tạm thời, trước khi quyết định chính thức. Quan sát cách họ tạo kết quả thông qua người khác, không phải tự mình làm.
Thứ ba - tách "tưởng thưởng" ra khỏi "thăng chức".
Lương, thưởng, quyền tự chủ, sự công nhận công khai - tất cả đều có thể tăng mà không cần đổi chức danh. Khi công ty có đủ công cụ để reward mà không nhất thiết phải thăng chức, Peter Principle mất đi một phần động lực chính của nó.
Bottom line
"Trong bất kỳ tổ chức phân cấp nào, mỗi nhân viên đều có xu hướng thăng tiến đến mức độ mà họ không còn đủ năng lực" - Laurence Peter, 1969
Peter Principle không phải lỗi của cá nhân. Không phải lỗi của người được thăng chức khi họ không perform tốt ở vị trí mới. Không phải lỗi của lãnh đạo khi họ muốn thưởng người xuất sắc.
Đó là lỗi hệ thống, và chỉ có thể fix ở cấp hệ thống thôi.
Câu hỏi thực chiến mà bất kỳ leader nào cũng nên tự hỏi trước mỗi quyết định thăng chức: "Tôi đang thăng chức người này vì họ sẽ làm tốt công việc mới, hay vì họ đã làm tốt công việc cũ?"
Nguồn: soha.vn